وقتی رشد می کنید، نیاز به تغییر سازمانی را شناختید و ارزیابی کنید.
هنگامی که یک سازمان به طور کامل در توسعه سیستم های داخلی موفق نبوده است، در مرحله ای از رشد نیاز است، شروع به تجربه "درد های در حال رشد" می کند.
درد در حال رشد در یک کسب و کار کوچک علائمی است که یک سازمان نیاز به گذار دارد.
بیایید از رایج ترین مشکلات درمانی سازمانی بپرهیزیم و بر اساس داده های جمع آوری شده در طول بیست سال گذشته، میزان اندازه و نوع تجارب مختلف در حال افزایش است.
ده تن از موانع رشد روزافزون سازمانی
به عنوان سازمان های استخدام بیشتر کارکنان و کسب و کار بیشتر، آنها اغلب انواع مختلف در حال رشد است که نشان می دهد که چیزی در روند توسعه سازمانی اشتباه است.
اینها ده تن از شایع ترین مشکلات سازمانی هستند که کارآفرینان باید در شرکت هایشان آماده باشند تا با آنها برخورد کنند:
1. افراد احساس می کنند "در روز کافی نیست".
2. مردم زمان زیادی را صرف "آتش زدن" می کنند.
3. مردم از آنچه که دیگران انجام می دهند آگاه نیستند.
4. افراد فاقد درک در مورد جایی که شرکت هدایت می شود.
5. مديران خوبي وجود دارد.
6. افراد احساس می کنند که اگر من بخواهم این کار را به درستی انجام دهم، باید آن را انجام دهم.
7. اکثر مردم احساس می کنند که جلسات هدر می روند.
8. وقتی برنامه ریزی می شود، پیگیری های بسیار کمی وجود دارد، بنابراین چیزها فقط انجام نمی شود.
9. بعضی افراد احساس ناامنی در مورد محل خود را در شرکت دارند.
10. شرکت همچنان در فروش، اما نه در سود، رشد می کند.
هر یک از این درد های در حال رشد در زیر شرح داده شده است.
1. افراد احساس می کنند که "در روز روز به روز کافی نیست."
یکی از رایج ترین مشکلات درمانی سازمانی، شکایت است که زمان کافی برای آن وجود ندارد. کارکنان احساس می کنند که می توانند بیست و چهار ساعت در روز، هفت روز در هفته کار کنند و هنوز هم کافی برای انجام همه چیز ندارند.
آنها شروع به شکایت از "بارگذاری" و استرس بیش از حد می کنند. هر دو نفر و ادارات احساس می کنند که همیشه سعی دارند عقب بمانند اما هرگز موفق نمی شوند. کار بیشتر آنها انجام می شود، بیشتر به نظر می رسد، و در نتیجه یک چرخه بی پایان است. مردم احساس می کنند که در یک تردمیل هستند.
اثرات این احساسات می تواند بسیار مؤثر باشد. اولا، اعتقاد کارکنان مبنی بر عدم کارآیی بیش از حد آنها ممکن است مشکلات روحی را به همراه داشته باشد. شکایت ممکن است افزایش یابد. دوم، کارکنان ممکن است شروع به تجربه بیماری های جسمی ناشی از استرس بیش از حد کنند. این مشکلات روانی و جسمی ممکن است منجر به افزایش غیبت شود، که می تواند بهره وری شرکت را کاهش دهد. در نهایت، کارکنان ممکن است به سادگی تصمیم بگیرند که دیگر نمی توانند تحت این شرایط کار کنند و ممکن است سازمان را ترک کنند. این باعث خواهد شد هزینه های قابل جابجایی و هزینه های جایگزینی مربوط به استخدام، انتخاب و آموزش افراد جدید شود.
هنگامی که بسیاری از کارکنان احساس می کنند که در روز به اندازه کافی وجود ندارد، معمولا هیچ کس از این احساس بیشتر از کارآفرین بنیان گذاری شرکت رنج می برد. کارآفرین، که در نهایت مسئول موفقیت شرکت است، ممکن است شانزده ساعت در روز، هفت روز هفته در تلاش برای حفظ کارآیی شرکت و کمک به رشد آن، کار کند.
همانطور که سازمان رشد می کند، کارآفرین شروع به توجه می کند که دیگر نمی تواند کنترل کامل بر عملکرد آن را کنترل کند. این تحقق می تواند منجر به نگرانی های زیادی از استرس شخصی شود.
2. مردم زمان زیادی را صرف استفاده از آتش می شوند.
دومین درد شایع رو به رشد خود را نشان می دهد در زمان های بیش از حد صرف شده در برخورد با بحران های کوتاه مدت - "آتش زدن". این مشکل معمولا ناشی از عدم برنامه ریزی طولانی مدت و معمولا فقدان یک برنامه استراتژیک است. کارکنان فردی و سازمان به طور کلی از روز به روز زندگی می کنند، هرگز نمی دانند چه انتظاراتی دارند. نتیجه ممکن است از دست دادن بهره وری، کارآیی و کارآیی سازمانی باشد.
نمونه هایی از "آتش سوزی" را می توان پیدا کرد. در یک شرکت، کمبود برنامه ریزی باعث شد که سفارشات بی فایده به نظر برسد، که باعث فشار بر کارمندان و کاهش بهره وری در محل کار می شود . رانندگان باید در تعطیلات آخر هفته و یا برای تحویل سفارشات استخدام شوند، بعضی از آنها قبلا عقب افتاده بود. در سایر شرکت ها، عدم برنامه ریزی می تواند سایر بحران های کوتاه مدت را ایجاد کند. به عنوان مثال، عدم برنامه ریزی می تواند منجر به کمبود فروشندگان شود. به دلیل این کمبود، یک شرکت ممکن است مجبور به استخدام افراد جدید شود و آنها را تقریبا بلافاصله، گاهی اوقات بدون آموزش مناسب، کار کند. این به نوبه خود می تواند به مشکلات بهره وری کوتاه مدت منجر شود، زیرا افراد جدید مهارت لازم برای فروش خوب را ندارند.
آتش سوزی در یک شرکت تولیدی 50 میلیون دلاری شایع بود که مدیران خود را به عنوان "جنگجویان آتش نشانی" نامیدند و مدير ارشد مديريت و مديريت را به خاطر مهارت آنها در برخورد با بحران ها، پاداش داد.
هنگامی که آشکار شد که مدیرانی که در "پیشگیری از آتش سوزی" موثر بوده اند، نادیده گرفته می شوند، بعضی از آنها "پندآموزان" برای توجه به مدیریت ارشد بودند.
3. مردم نمی دانند چه افرادی انجام می دهند.
یکی دیگر از نشانه های درد و رنج های سازمانی این است که بسیاری از مردم به طور فزاینده ای از طبیعت دقیق شغل خود آگاه نیستند و این شغل مربوط به دیگران است.
این وضعیتی ایجاد می کند که در آن افراد و ادارات کاری را انجام می دهند و می گویند که وظایف باقیمانده "ما مسئولیت ما نیست." تعارض دائمی بین افراد و ادارات درمورد مسئولیت ممکن است ایجاد شود. این سازمان ممکن است به گروهی از جناح های جداگانه و گاه گمشده تبدیل شود.
این مشکلات به طور معمول ناشی از فقدان یک چارچوب سازمان و تعریف دقیق نقش و مسئولیت و همچنین ساخت تیم موثر است. روابط بین افراد و بین ادارات و همچنین مسئولیت های فردی ممکن است نامشخص باشد.
جداسازی ادارات از یکدیگر ممکن است منجر به تقلید از تلاش و یا وظایفی که ناقص باقی می ماند، زیرا آنها مسئولیت دیگران است. استدلال های دائمی بین ادارات نیز ممکن است بر قلمرو و منابع سازمانی رخ دهد.
4. فقدان آگاهی در مورد جایی که شرکت رهبری می شود.
یکی دیگر از درد های رو به رشد معمول، عدم شناخت گسترده ای از جایی است که شرکت به سر می برد.
کارکنان ممکن است شکایت کنند که «این شرکت هیچ هویتی ندارد» و یا مدیران ارشد را سرزنش می کند تا اطلاعات کافی در مورد آینده ی شرکت ارائه ننماید یا بدتر از این اعتقاد دارند که حتی مدیریت بالایی نمی داند که چه هدفی خواهد بود.
اساسا، شکاف ارتباطی وجود دارد. این یکی از مشکلات مهم در آزمایشگاه های وانگ بود که منجر به استعفای فردریک وانگ، پسر بنیانگذار شرکت و وانگ شد. به نظر می رسد که مدیریت ارشد در وانگ موفق به توسعه و / یا برقراری ارتباط با استراتژی خود برای به حداکثر رساندن فرصت های بازار نشد. در نتیجه، فروشندگان اشتباه گرفتند که بازار وانگ می خواست دنبال کند.
هنگامی که ارتباطات ناکافی با تغییرات سریع همراه است، همانطور که اغلب موارد در شرکت های در حال رشد است، کارکنان ممکن است شروع به احساس اضطراب کنند. برای از بین بردن این اضطراب، آنها ممکن است شبکه های خود را برای به دست آوردن اطلاعات دلخواه ایجاد کنند یا به این باور برسند که آنها از جهت شرکت می دانند حتی اگر مدیریت این اطلاعات را درک نکرده باشد. اگر اضطراب به نقطه ای که آن را غیر قابل تحمل می شود، کارکنان ممکن است شروع به ترک شرکت کنند.
گردش مالی این نوع می تواند برای یک شرکت بسیار پر هزینه باشد.
5. چند مدیر خوب وجود دارد.
اگر چه یک شرکت ممکن است شمار قابل توجهی از افرادی که عنوان "مدیر" را دارند، ممکن است مدیران خوبی نداشته باشد. مدیران ممکن است شکایت کنند که مسئولیت دارند، اما هیچ مسئولیتی ندارند. کارکنان ممکن است در مورد عدم مدرک یا بازخوردی که مدیرانشان ارائه می دهند شکایت کنند. سازمان ممکن است متوجه شود که برخی از اجزای آن به طور قابل توجهی بالاتر یا پایین تر از سایرین هستند.
همچنین ممکن است مدیرانی که دائما شکایت دارند که زمان لازم برای تکمیل مسئولیت های اداری خود را نداشته اند، زیرا آنها بیش از حد مشغول کسب و کار هستند. وقتی که هر یک از این وقایع اتفاق می افتد، چیزی با عملکرد مدیریت سازمان اشتباه است.
مشکل ممکن است این باشد که شرکت "کارفرمایان موفق" (فروشندگان، کارکنان اداری و غیره) را به نقش مدیر ترویج کرده است، فرض بر این که آنها نیز در این نقش موفق خواهند بود. با این وجود، این دو نقش نیاز به مهارت های متفاوت دارند. بنابراین، بدون آموزش مناسب، بسیاری از سازندگان در نقش مدیر موفق خواهند بود . تمایل آنها به ادامه "انجام" خود را در مهارت های اجرایی ضعیف و هماهنگی ضعیف از فعالیت های دیگران نشان می دهد. زیردستان ممکن است شکایت کنند که نمی دانند چه پیش می آیند.
مشکلاتی مثل این نشان می دهد که این شرکت منابع کافی برای ایجاد استعداد مدیریتی ندارد.
ممکن است بیش از حد بر روی آموزش های در حال کار بر روی برنامه های مدیریت رسمی مدنظر قرار گیرد. به عنوان مثال، در طی روزهای رشد سریع در اشتون-تیت، مدیران تقریبا به همان اندازه که خرگوش بودند، ضرب شدند. یکی از مدیران اظهار داشت: "من استخدام شدم و سپس به وزارتخانه مراجعه کردم. اسکورت گفت: "این بخش شماست.
آن را اجرا کنید. "به طور مشابه، رشد سریع در Apple Computers، استیو جابز را به رهبری" مدیران حرفه ای "از جمله John Sculley برای کمک به مدیریت شرکت، به این دلیل که این کمپانی در حال رشد بود، ایجاد نمی کرد.
مشکلات مدیریتی نیز ممکن است از محدودیت های سازمانی واقعی یا درک شده ایجاد شود که مجوز مدیر را محدود می کند. احساس می کنید که تنها مدیریت بالاتری مسئولیت تصمیم گیری را در شرکت هایی که انتقال به مدیریت حرفه ای دارند، معمول است. از زمانی که کارآفرین بنیانگذار تمام تصمیمات شرکت را بر عهده داشت، این یک واقعیت است.
6. مردم احساس می کنند که "من باید خودم را انجام دهم اگر می خواهم آن را به درستی انجام دهم".
به طور فزاینده ای، به دلیل اینکه مردم از سختی کار کردن در یک سازمان ناامید می شوند، احساس می کنند که "اگر من بخواهم چیزی را به درستی انجام دهم، باید خودم را انجام دهم". این نشانه مانند عدم هماهنگی است با فقدان نقش ها، مسئولیت ها و ارتباطات بین نقش ها به وضوح مشخص شده است.
همانطور که پیشتر مورد بحث قرار گرفت، وقتی نقش ها و مسئولیت ها به وضوح مشخص نمی شود، افراد یا ادارات تمایل به عمل خود دارند، زیرا آنها نمی دانند که مسئولیت یک کار مشخص است. آنها همچنین ممکن است خود را برای جلوگیری از رویارویی انجام دهند، زیرا شخص یا اداره ای که آنها سعی در اعطای مسئولیت دارند، ممکن است آن را رد کنند.
تحت این فلسفه عمل می کنند، گروه ها از هم جدا می شوند و کار گروهی کم می شود. هر بخشی از این شرکت "بدون توجه به منافع کل، کار خود را انجام می دهد". ارتباط بین مدیریت و سطوح پایین تر سازمان و بین ادارات ممکن است حداقل باشد، زیرا سازمان هیچ نظام رسمی ای را ندارد که از طریق آن اطلاعات را هدایت می کند.
7. بیشتر مردم احساس می کنند که جلسات یک اتلاف وقت است.
شناختن نیاز به هماهنگی و ارتباط بهتر، سازمان رو به رشد می تواند جلسات را برگزار کند. متاسفانه، در بسیاری از شرکت ها این جلسات چیزی بیش از بحث در میان مردم نیستند. آنها برنامه های برنامه ریزی نشده دارند و اغلب آنها هیچ رهبر تعیین نمی کنند. به عنوان یک نتیجه، جلسات به صورت رایگان برای همه، تمایل به کشیدن به طور ناگهانی، و به ندرت در نتیجه تصمیم گیری.
مردم احساس ناامیدی می کنند و نتیجه می گیرند که "جلسات ما اتلاف وقت است".
به عنوان مثال، مدت کوتاهی پس از پیوستن John Sculley به اپل کامپیوتر، او در نشست مدیریتی در Pajaro Dunes، کالیفرنیا شرکت کرد، جایی که اپل عقب افتاده بسیاری داشت. در حالیکه Sculley سعی در تمرکز بر مسائل استراتژیک داشت، او موفق به کنترل نسبتا کمی در بحث شد. روش عملی سنتی برای این گروه برای اعضای هر آنچه که در ذهنشان بود، صرفنظر از مبنای واقعی خود و ارتباط آن با موضوع کاری خاص.
در نتیجه، اهداف چنین جلسات به نحو موثری دشوار بود.
شکایات دیگر در مورد جلسات شامل عدم پیگیری تصمیمات است. برخی از شرکت ها برنامه های ملاقات سالانه یا ماهانه برنامه ریزی می کنند که در آن اهداف برای کارمندان، بخش ها و شرکت به طور کلی تعیین می شود. این جلسات صرف اتلاف وقت است اگر مردم اهداف تعیین شده را نادیده بگیرند و یا نمیتوانند مانع پیشرفت خود در برابر این اهداف شوند.
یک نمونه دیگر از استفاده بی رویه از زمان جلسه ممکن است در فرایند ارزیابی عملکرد ظاهر شود. در بسیاری از سازمان هایی که شروع به انتقال به مدیریت حرفه ای می کنند، ارزیابی عملکرد تنها بحث بین سرپرست و زیردستان است. اهداف عملکرد هدف نمی تواند تعیین شود و یا اگر تنظیم شود، ممکن است توسط کارمند یا مدیر تحت نظارت نباشد. مدیران این شرکت همچنین تمایل دارند تا از بازخورد منفی اجتناب کنند.
بدون چنین بازخوردی، کارکنان نمی توانند آنچه را که برای بهبود عملکرد لازم است انجام دهند. از آنجا که اطلاعات کمی واقعی در حال مبادله است، جلسات ارزیابی عملکرد، اتلاف وقت و زمان سرپرست و زیردستان است.
8. وقتی برنامه ریزی می شود، پیگیری های بسیار کمی وجود دارد، بنابراین چیزهایی که انجام نمی شود.
یکی دیگر از نشانه های کارآفرینی با درد رو به رشد ناشی از پیگیری پس از برنامه ریزی است.
شناختن اینکه نیاز به برنامه ریزی بیشتر از گذشته است، یک کارآفرین می تواند یک فرایند برنامه ریزی را معرفی کند. مردم از طریق طرح های تجاری آماده می شوند ، اما کارهایی که برنامه ریزی شده انجام نمی شود. در یک مورد شگفت انگیز، هیچ پیگیری صرفا به این دلیل نبود که برنامه پس از آماده سازی، صرفا در یک کشو برای سال تمام تا فرآیند برنامه ریزی سال آینده نشست. وقتی که در مورد این طرح سوال شد، یکی از مدیران ارشد اظهار داشت: "اوه. این در میز من است، من هرگز به آن نگاه نمی کنم. "
در برخی موارد هیچ پیگیری وجود ندارد، زیرا این شرکت هنوز سیستم های لازم برای نظارت بر اهداف خود را توسعه نداده است. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها تمایل دارند تا اهداف مالی را کنترل کنند، اما یک سیستم حسابداری را ایجاد نکرده اند که بتواند اطلاعات مورد نیاز برای انجام این کار را فراهم کند.
در موارد دیگر، پیگیری به این دلیل رخ نمی دهد که پرسنل در زمینه تنظیم، نظارت و ارزیابی اهداف آموزش مناسب دریافت نکرده اند. آنها اهدافی را که نمی توانند به دست می آیند یا نمی توانند اندازه گیری شوند تعیین می کنند یا نمی دانند چگونه می توانند ارزیابی و بازخورد مفید در مورد دستیابی به اهداف را ارزیابی کنند. این مشکلات اغلب در فرایند ارزیابی عملکرد ظاهر می شود.
9. بعضی افراد احساس ناامنی در مورد محل خود در شرکت دارند.
به عنوان یک نتیجه از دیگر دردهای سازمانی، کارکنان در مورد مکان های خود در شرکت احساس ناامنی می کنند.
به طور معمول، کارآفرین نسبت به مشکلی که در این سازمان وجود دارد، مضطرب شده است و به همین دلیل یک مدیر "سنگین وزن" را از خارج استخدام کرده است. این اقدام ممکن است با ختم یک یا چند مدیر فعلی همراه باشد. کارکنان به طور ناگهانی احساس اضطراب می کنند زیرا دلیلات این و سایر تغییرات را درک نمی کنند. هنگامی که اضطراب زیاد می شود، ممکن است منجر به مشکلات روحی و یا گردش بیش از حد شود.
کارکنان نیز ممکن است ناامن شوند زیرا آنها نمیتوانند ارزش موقعیت خود را به شرکت ببینند. این اتفاق می افتد زمانی که نقش ها و مسئولیت ها به وضوح مشخص نشده اند و سرانجام نیز اتفاق می افتد. کارکنان شروع به تعجب می کنند که آیا آنها در کنار "گرفتن تبر" خواهند بود یا خیر. در تلاش برای محافظت از خود، فعالیت های خود را مخفی نگه می دارند و "امواج را" نمی کنند. این امر منجر به انزوا و کاهش کار گروهی می شود.
تمام ادارات ممکن است از نیاز به انزوا باقی بمانند تا از خودشان محافظت کنند. این می تواند به میزان مشخصی از اسکیزوفرنی در بین کارکنان منجر شود. آنها شروع به پرسیدن می کنند: "آیا من به بخش من و یا سازمان به طور کلی وفادار هستم؟"
10. شرکت همچنان در فروش رشد می کند اما در سود نیست.
اگر تمام درد های در حال رشد دیگر مجاز به وجود داشته باشد، ممکن است یکی از نشانه های نهایی ظاهر شود. در برخی موارد، فروش همچنان افزایش می یابد در حالی که سود باقی می ماند مسطح، به طوری که این شرکت تنها در افزایش حجم کار خود موفق است. در بدترین حالت، فروش افزایش می یابد در حالیکه سود کلی در واقع کاهش می یابد. همانطور که در بخش هایی که دنبال می کنید را می بینید، شرکت ها ممکن است شروع به از دست دادن پول بدون هیچ دلیل ایده ای کنند . از دست دادن کسب و کار می تواند بسیار قابل توجه است، هر چند که فروش بالا است. نمونه های بسیاری از شرکت های کارآفرینی که این مشکل را تجربه کرده اند، از جمله Apple Computer، Maxicare، Laboratories Wang، People Express و Osborne Computer وجود دارد.
در تعداد قابل توجهی از شرکت ها، کاهش سود ممکن است نتیجه یک فلسفه اساسی باشد که بر فروش تاثیر می گذارد. افرادی که در چنین شرکت هایی هستند ممکن است بگویند: "اگر فروش خوب باشد، سود نیز خوب خواهد بود" یا "سود خود را حفظ خواهد کرد". سود در این شرکت ها یک هدف صریح نیست، بلکه تنها چیزی است که پس از هزینه ها باقی می ماند.
در شرکت های فروش گرا، مردم اغلب عادت کرده اند هزینه هایی را که نیاز دارند به منظور فروش یا ارتقاء سازمان ها صرف کنند. سازمان ها نیز ممکن است به دلیل سیستم هایی که به جای اهداف سود به کارکنان اهداء می شوند، رضایت بخش باشند.
اندازه گیری افزایش درد سازمان
بعضی افراد بر این باورند که راه حل مشکلات رشد، جلوگیری از رشد است.
متأسفانه، خیلی زود پس از تشکیل یک سازمان، باید رشد کند یا آن را از بین ببرد. با این حال، مدیران می توانند میزان رشد را کنترل کنند، اما سعی در باقی ماندن در اندازه یا مرحله مشخص توسعه وجود ندارد.
این به این معنی است که ما باید یاد بگیریم که چگونه مدیریت رشد و انتقال های اجتناب ناپذیری که نیاز به آن است را یاد بگیریم. مدیران شرکت های به سرعت در حال رشد هر نوع اندازه یا نوع باید یاد بگیرند که بدانند که چه نوع دردهای روحی سازمانی را تشخیص می دهند و اقداماتی را برای کاهش آنها انجام می دهند تا سازمان هایشان بتوانند با موفقیت ادامه دهند.